PDCA经验分享（1）

前言

打开博客，看到上一篇文章是2016年9月30日，脑海中不禁浮现出几首老歌，“看时光飞逝，我回首从前……”，“When I was young……”，还有时间都去哪了……是啊，时间都去哪了啊？时间和空间是这个宇宙的终极武器，一阴一阳，一个毁灭一切于无形，另一个动则轰轰烈烈。人类终究是宇宙构成的微微小的一部分，小到只有我们自己在关注自己而已，而人又是无穷大，大的可以装得下万千宇宙。而人类最最缺少的，就是时间，人类通过传承和群体的力量，探索宇宙，探索自己。可以说，没有传承，没有群体，也就没有了文明，更没有个体。个体有限，时间有限，而思想无限，只有把有限的时间投入到无限的思想活动中，再回归到个体的行为，才能够更好的传承。

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戴明环PDCA（计划、执行、检查、纠正）是做过管理、学过管理、接触过管理的人耳熟能详的概念，这既是一种非常有用的管理方法，也是一种思维模式，更是一种生活体验。业界成熟的ISO9000系列以及软件行业非常流行的CMM和CMMI，其中充斥着PDCA的身影，它就像质量和管理领域的DNA一样，只有具备这个优良基因，才能够很好的开展各项工作。无论是对于三五个人的小公司，还是数万数十万人的跨国公司，甚至到我们个人的学习、工作和生活，PDCA方法都有着无以伦比的影响力。

我计划通过三篇文章分享我的理解和经验，第一篇写执行和计划，第二篇写检查和改进，第三篇结合实际分享一些案例。

为什么这篇是“执行和计划”，而不是“计划和执行”呢？按照正常逻辑，是现有计划再执行，在实际场景中，特别是在企业发展历程中，往往是先执行，经过多次反复，再有有效的计划去指导执行。因此，本文先从执行着手，结合实际过程分析执行和计划在企业发展中的实践。

对于企业来说，有了一个公司、一组人马、一套组织、一摞制度、一堆考核，不代表有了管理。通俗的说，管理应该是通过一种方式让一群人干的更好，如果不能，就没有管理或者管理不好。戴明环PDCA恰恰给出了这么一个通用方法，而企业所需要做的“仅仅”是结合自己实际情况去做而已，这恰恰对于大部分企业是一个挑战。世界上最难的事情恐怕是凝聚人心，把一股股鲜活率真的力量凝聚成一股更加强大的合力。PDCA方法能够帮助企业去逐步将发散的行为聚焦到一起。

企业在发展过程中往往会经历起起伏伏，有效的管理是在不同阶段使用不同的方法解决不同的问题。经验的重要性就是不要等待碰壁再尝试多次后，才知道正确的方式方法，能够及早看到问题并有防范和改进措施，如果能够将经验与现实结合起来，将会是对企业发展的一大助力，也是企业的气运之一。大道理都明白，但是仍然需要一个从无到有的过程，需要一些波折，才能够良好的运转起来。这是就是事物发展的规律，不可超越，不可违背。

当工作者被企业所接受称为企业一员时，一般都具备自己把做一件事情做好的能力，这也是后续工作开展的基础和前提。（企业就像一个有多个入口通道的游乐场，每次每个通道都进入一个人，每个参与者都具备到游乐场里面玩的意愿和能力。当大家从各个通道进入游乐场后，发现并非像自己想象的一样，需要大家一起来配合、协商才能够玩起来，玩的快乐。）

对于没有管理经验或管理意识的企业，往往表现为非常积极且非常忙，带头人的能力、激情与气运往往掩盖了管理的不足。这个阶段的特点是突出了执行，也就是PDCA中的D。在P（计划）和C（检查）A（纠正）方面没有或者很弱。此阶段的带头人往往是在某些业务方面具备超人能力、内心强大且热情澎湃的人物。这个阶段会有两个主要的隐患，第一是做事情依赖经验和感觉，碰到超出带头人能力或经验的事情，下意识的凭经验和感觉去做；第二个是依赖于带头人个人能力，当参与工作的人多的时候，仍然需要带头人亲力亲为，事无巨细、事无大小，否则难以保证事情结果。

企业可能一开始或者很快就会知道计划的重要性，在做事情前定出在什么时间做什么事情。如果参与事情的干系人（或者相关者，包括企业内部和外部）比较多时，在计划时需要考虑的比较周全，才能够避免后续的问题、矛盾、返工等等问题。这时，计划内容将会更加丰富，包括时间、负责人、工作内容等，特别是在多环节的任务场景中，任何一个小的疏略都会在下一个环节进行放大，反之，任何做的正确的事情，在下一个环节反而感觉不到，一句话，做的越好越感受不到，一点问题就会可能有负面甚至严重影响。（我不知道在管理学中是否有专业名词描述此种情况，暂时我称之为“瑕疵放大效应”）。进一步剖析，对于一个环节的工作或任务（或者多个环节中的一环），如果需要一个以上的人参与，每个人做的越好，其他人越感觉不到，反之，一个不慎或者疏略，就可能对其他人工作造成影响。但是，对于企业来说，一个项目或者工作，无论多少环节多少人参与，只有最终环节完成好，才是达到目的。

因此，在计划阶段（P）应该从两个维度进行考虑和制定计划。一个是深度方面，即这件事情需要多少个步骤（即环节）；另一个是广度方面，即每个环节需要多少人参与。对于多步骤多环节的计划，重点放在环节结合点，设定好前后信息与资料的传递机制和内容（须设定好结合点的资料清单和完成时间，作为下一个环节入口的检查项）；对于每个步骤每个环节内需要多少人参与的计划，重点放在每个人工作的时间和工作内容，确保每个人可以完成分配的工作，以及完成标准（须特别关注完成工作的标准，完成标准很重要，可能个人认为完成，而对于整个工作来说，并未完成，或者完成不合格）。

上述计划仅仅是一维的计划，即没有在计划中在嵌套计划。在企业运转过程中，往往会碰到计划套计划的情况，因此在实际工作中，瑕疵放大效应将会更加明显。反过来，如果每个人都能按时做好自己的事情，从底向上去做，及时的检查和跟踪，能够将复杂的管理工作变得简单和轻松。

总结：计划的重点是让每个参与工作的人明白自己要做的工作、完成的标准和时间，并且确保有人（专人或兼任）负责跟踪计划的执行。