本篇文章通过逻辑推理的方法，分享我对“管理”的理解，后续章节再分享如何在小企业、小团队中进行有效管理。

何为企业？

说管理之前，先说说何为企业？从形式上看，“企业”是为了国家管理需要，为了取到社会和顾客的认可，通过“注册”形成的对外的一种表现形式，作为合法经营的经济单元，就必须有一个合法的形态。从内部看，“企业”是为了实现经营运作，内部必须有统一的目标、组织和管理，而建立的组织形式。因此，仅仅注册公司和办公地点，还不能算“企业”，老板也就不是老板，股东也不是股东，只有企业“形成了组织，并为了统一的目标运转，能够为客户服务或提供商品，产生持续的资金进出”，才称得上企业，才具备一个国家经济体的一个细胞的基本功能。

企业初心

从企业角度看，通过经营一个或几个事情，让企业有收入、有利润。可能有老板会想，要有一伙人给“我”干活，听“我”话，给“我”挣钱，要不然我这么投资辛苦劳作为什么呢。这两个思路看起来差不多，企业是老板或股东团队的，企业要挣钱，不就是老板挣钱吗，有哪个老板不希望企业好呢？有什么区别吗？

先说说“希望企业好”这个话题，首先这是一个悖论，主要看主体是谁，社会说的好企业是遵纪守法、照章纳税，员工说的好企业是工资高高的、工作轻松的、福利好好的，老板说的好企业是赚钱大大的。前面这些都是基于企业有利润的，所以，企业有利润，是一个企业好不好的基础。

前一段提到的两个逻辑的区别在于“主体”，第一个逻辑，是以企业为主体，将企业当做整体，企业内的各个参与者需要考虑整体利益，企业运作能力取决于整体的能力，企业发展好了，股东和老板自然收益。第二个逻辑，是以老板为主体，企业一切取决于老板的心态、能力和胸怀，在这个“Smell”下，容易形成潜移默化的“对立”。如果说第一种逻辑是“矛盾统一体”，那么第二种逻辑是有矛盾、不统一。

存在就是有道理，这两个逻辑各自不同，也各有优势。两个逻辑的共同之处是基于“初心”，所谓不忘初心，也是有这个意思，无论企业将来如何发展，无论是有意还是无意，企业内部所有和外部形式都是“初心”的表现，这也是阿里所说的Smell。

第一种方式的建设期可能比较痛苦，建立规则、选拔人才，同时还要经营，要不断的平衡管理尺度与经营能力，不能为了管理而管理，毕竟衡量企业的终极目标是利润，既不是管理好坏、人数多少、技术多牛，也不是销售额多大。（插播：所谓战略性亏损，只不过是一个好听的词语，还不如叫做战略性投资更实在一些，投资就有风险，可能也有回报，直接定义为战略性亏损，从气势上就认为是亏，哪里还有动力去拼呢，还是从投资者奶爸那里要钱更方便吧）。第二种逻辑下，老板有担当有能力有魄力，能够迅速的产生业务并回笼资金，起步阶段比第一种更容易，快就会有快的代价，在后续发展上会后继乏力，表现多为缺乏人才、内部混乱，原因是初期重在业务，老板太强能够搞定一切，后期业务扩展，需要人才分担，从而产生有效沟通的需求，自然也产生了信任需求。

听起来好像两种方式结合比较好，这就需要通过有效管理实现，既要看的长远一些，也要明白企业所能够承受的运作成本，既要有阶段性业绩，也要有深入到每一天的“企业养成计划”。

管理是什么？

管理不是高大上、遥不可及的东西，是一种持续达成成果的能力，既适用于个人、家庭，更适用于企业。通过上一章的逻辑推导，可以看到企业从无到有、从小到大的过程中，必不可少的条件：

• 有业务：有业务，才能进钱，有钱才能办事；
• 有人才：有人才，才能支撑工作，有工作才有交付给客户的东西，才能做更多的业务
• 有产品：无论是莱芜烧饼，还是一个软件，或者水饺、电池、特色菜等等，或者在线服务平台，企业终究要有自己的产品

上面这些叫做“需要”，也是理想，而理想很丰满，往往现实很骨感。继续推导：

• 有业务：如何才能有业务？如何区别于其他的竞争对手？（这个世界从来不缺乏对手，特别是不缺乏更聪明、更强大、更有实力的对手）【有没有人在头疼客户喜欢选择低价？】如何成交？成交一个，如何成交更多的业务？是选择做更多客户？还是深挖已有客户？
• 有人才：需要什么样的人才？人才来了干什么？如何让人才产生成果？人才干什么对于企业有价值？人才怎么能够成为“自己人”？【有没有人在想，人才不拿钱、少拿钱、多干活才好。】
• 有产品：什么是产品？做什么产品能够产生业务？做什么产品能够长期收益？市场上有没有同类产品？自己产品的竞争力是什么？

初创企业的老板们都要想这些事情，摆脱生存压力的老板，更是想这些事情。只有持续不断的思考，才能从纷繁复杂的市场上搏杀一条生路。繁荣都是暂时的，生存下去才是长期的。

上面的推导看起来细化了很多，其中隐藏了对于企业可能是巨大成本的东西，就是“交流与沟通”。（我清楚的记得上班第一天，公司老板就亲自培训“交流与沟通”，当时没有任何感觉。）有没有老板亲自体会过，从下达指令到达成结果，是多么的痛苦，一个简单的事情，为什么这么多人花很长时间，做的还不满意？

交流与沟通，是企业管理中的一个重要课题，交流与沟通不仅仅是语言或口头的交流，对于企业来说，更有意义的是书面沟通，包括EMail、报告、方案、日志、审批、申请、设计等等。要想有效沟通，首先，需要解决认知的统一性，否则就是鸡同鸭讲、争论不休；其次是交流沟通的方法，这个相对于认知要简单很多，重在养成习惯，只有成为习惯，才是自己的东西，否则就是邯郸学步；第三，形成可复用的成果，任何东西首次产生的代价都很大，只有不断重复，才能体现价值，不能够重复的产出都是实验品，对于企业来说，就是企业自己的过程资产库，好的资产库，是拿来就用，无效的资产库是，是找不到、用不了、看不懂。【那么新的问题来了，怎么才能有用？在团队中有用，能够持续的有用呢？】；第四，虽然排在第四，却是最简单、最重要、最有效的交流沟通的方式，就是及时反馈，有没有老板无奈过，微信发了一堆，没有反馈，别说积极相应了，可能连一个“收到”也看不到呢？有没有在工作完成的最后一天，才知道有问题、有困难？

是不是有老板在回忆过去痛苦交流的过程？有兴趣的老板们可以做一个实验：请你的直接下属在10分钟内写2个东西，一是写出昨天9点~17点干了什么，二是写出前一周每天的工作要点。

总结

上面的各个问题都是非常正常的现象，其中有不少问题能够通过积极有效的调整，产生明显的效率提升。而这些问题之所以存在，无外乎几个原因，1）企业核心团队没有体验过，不知道也没有见过；2）正是因为不知道，而“包容”了不正常或不应该存在的“成本”，比如交流沟通的成本，缺乏有效沉淀的资产；3）看到问题却不知道如何下手，焦急于结果，而陷入漫长的过程，比如企业需要人才，却不知道如何发现、获得和留住人才。

在改进管理的过程中，经常是经营、技术、业务、市场、人力和管理不断的割裂、纠缠而又相互作用的过程，碰到纠结时，各位老板不妨尝试把握下面的原则方法：

1. 企业要基于现状进行管理，管理的目的是更好的经营，从而获得利润
2. 企业能力不能以老板为天花板，老板也不是神仙，也是需要吃喝休息的正常人
3. 管理要有成果，听起来很虚，却必须得实。既要有直接成果，比如销售额、产品、服务效率，也要有过程成果，做不一定有100%的结果，但一定有过程成果。简单的说，管理团队帮助企业达成目标，那么老板们要思考，企业年度目标是什么？高管要思考，企业目标对于我这一块要干什么，获得什么样的成果才能支撑企业目标？
4. 企业终究是需要人的，企业的任何组织都有“管人”的职责，如何管？管什么？管的成果是什么？【有没有出现过，把人管跑了的情况？跑的是什么人？这是值得深思的话题】持续在企业发展过程中不断选拔人才。

总之，企业是一个组织，组织就需要有目标，有了目标，才能够在混乱和迷茫时把握方向，有了目标，就需要各个部门进行有效的分解和协同，不仅仅要群策群力，还得力往一处使，才能持续的推动企业前进。管理目标和成果的工具很多，重要的是如何定义目标、如何分解目标、如何明确关键成果，最重要的是，如何每天推动达成成果，并在这个过程中持续的选拔人才。