前面两篇文章讨论了很多感性的、思路性质的内容，充分的辨识现状和痛点是为了更有效的前进。认可OKR，比较“新”和“潮”，听起来也是先进、好用，那么就需要选择一个工具，在互联网上各种OKR工具，收费免费的都有，选择哪一个更好呢？这好像是很多企业的第一反应。本期话题讨论一下选择OKR的原因，以及如何判断OKR实施的“路线”和“工具”，希望能够给中小企业老板、团队领导者提供帮助。

四种管理理论对比

常见的企业管理都会谈到MBO（目标管理）、平衡计分卡BSC、关键绩效指标KPI，以及现在的OKR（目标、关键结果）。这些方法都是起源于西方大公司或大机构，经过多年的实践最终形成的理论体系。历经时间和复杂体系验证的理论，都是好理论，好理论与中小企业如何结合并产生效果，是企业老板和管理者最关注的。下面对这四种方法进行对比分析。

首先，MBO是目标驱动的管理。MBO的设计初衷很好，面向目标管理，但是忽略了“趋利避害”的人性，无形中引导不惜代价、不择手段的实现目标，福特的平头车项目是一个典型案例。如果抛开MBO这个术语不谈，仅仅谈“企业达成目标”，我们身边有很多案例，例如，一个部门建设的目标是“达到支撑5个项目同时进行”，或者这些年银行信用卡发展目标“月度开卡人数达到5万人”，诸如此类。设身处地的想一想，如果我们自己背负这样的目标，将会如何去做？会考虑哪些因素？以何种形式达成目标？再加上绩效考核的倾向性，将会无形中引导事情（当然是人主导的事情）往“目标”方向发展，而忽视周边其他因素。因此，单纯的MBO是无法有效驱动企业经营。

第二，平衡计分卡是服务于企业战略管理的方法，从财务、客户、内部运营和学习四个方面管理企业战略，从这四方面延伸出企业全面管理的整个体系。即便不知道平衡计分卡这个概念，事实上，很多企业也在考虑并从事与BSC相关的管理工作。大企业需要更加规范的管理体系，有必要也有资本全面实施BSC。结合中小企业特点，高层核心管理者有必要了解平衡计分卡的概念和要点，作为指导、规划、检查、跟踪管理工作的思维纲要。

第三，KPI是关键绩效指标，这是很多企业非常熟悉企业使用较多的管理方法。KPI方法服务于自上而下的企业战略分解到具体的任务和指标，并假设战略制定与分解与普通员工无关、人们不会主动推进和实施工作，是一种以控制为中心的方法，制定KPI的过程也提倡上级与下级共同制定。实施KPI的要点在于流程性、系统性和计划性，比较适合于大规模企业，具备管理素养比较高、具备成熟管理机制的组织。中小企业的特点是相对松散，需要灵活快速的运营，花费时间全面实施KPI是一件比较奢侈的事情。

第四，OKR是目标、关键结果，它不是“新”东西，它从出现、发展到有效应用，已经有了50年左右的时间，历经了关注“目标”无关键成果的痛苦过程，付出了大项目、大企业的覆灭的代价，逐步形成了一套方法论。OKR是一个开放的管理体系，全员参与、聚焦目标并高效沟通，聚焦目标（不变），在过程中（变化）聚焦关节结果（不变），并根据事态变化，及时调整关键结果（变化）。相对于MBO，通过KR（关键结果）来引导工作在正常的轨道上，避免为了目标而目标；相对于BSC，OKR更重视当下的成果，并在实施过程中有机的组织股东、管理团队、员工的关系，共同聚焦目标和关键结果；相对于KPI，应该这么说，OKR是企业经营的方法，是一种企业文化和精神，KPI是企业绩效的工具，两者不能进行直接对比，而实施KPI则必须进行系统性、有计划的对企业战略、目标进行逐级分解，从这个角度看，OKR更轻量级，更快速灵活，更能够快速的产生效果，使用范围更广，从三五人的小团队，十几二十人的小公司，几十到几百人的中型企业，到成千上万人的大企业或跨国企业，都能够实施OKR。

看起来一切都在导向OKR，但是OKR并不能全部代替企业的管理体系，OKR更多的是一种每天需要进行、确保企业有效运营的方法论。单纯从管理理论角度看，除了MBO有着天然的阴阳不调以外，BSC的理念和KPI的绩效方法，仍然是企业借鉴、参考和使用的重要的管理理论。

实施OKR的前提条件

要想OKR有效实施，需要企业老板和管理团队了解重要的前提条件。前提条件分为两类，一类是公司提供的环境，第二类是员工的职业素养。

开放的公司环境是OKR实施的土壤，首先需要适合的土壤，才能为OKR扎根、生长、开花结果。那么开放是什么？就OKR实施来说，开放包括物理性的开放和心态的开放两方面，物理性的开放是指信息的公开透明，特别是目标、关键成果、过程跟踪和评价，甚至失败的信息，均可以让所有人及时看到、了解到；心态的开放重点是指绩效不与OKR直接挂钩，这也是OKR实施的根本，符合趋利避害的人性。那么实施OKR就不要绩效了吗？当然不是，OKR是将对标考核、权威判决的方式，转变为就事论事、及时反馈和评价的方式。相对于对于某个数据是否达标的绩效评价，OKR更侧重是否达到了最大能效的业绩结果，在执行过程中及时的分析和调整，当出现失败时，分析是个人主观因素，还是客观环境无法满足成功。因此，实施OKR意味着更大的压力、更细致的工作过程，追求结果的勇气和动力，以及更卓越的成果。

素养是后天经过训练和实践获得道德修养，正如“马不伏历，不可以趋道；士不素养，不可以重国”，对于企业也是一样，无论是三五人团队，还是几百数千人企业，最有效的方式是行动一致、方法一致、能力类似，所谓企业管理，无非是让一群人按照相同的方法，完成相同要求的工作，从而最低成本达成最大产出。无论教育背景如何，职业素养是能够通过一系列的培训和时间训练成为工作的思维方式、工作方法和工作习惯。OKR在员工职业素养方面要求还是很高的，包括良好的时间管理、定期（每天、每周、每月、季度等）的工作检查和改进机制、良好的团队沟通协作能力，更重要的开放的心态、承诺和负责的精神。

特别是以知识性工作为主的企业，包括软件、教育、品牌策划、律师等等，职业素养是企业业绩的基石，每个人都是一个管理单元，每个人都是企业产品和服务的关键节点，每个人都要求具备管理意识、素养、方法。考虑到现实情况，企业更应该将提升和保持良好的职业素养作为常抓不懈的工作。

以软件和信息技术行业的企业为例，一个合格的工程师除了具备基本工作所需要的技术以外，还应该具备有效沟通（及时、准确、文档、邮件、会议等）能力，知道如何接受工作、如何完成工作、何时检查工作、如何交付工作，听起来很容易，但是实际上一点也不简单，很多企业的成本（时间真的是金钱）就在这些小细节上无形中损耗了很多，而企业自己并未意识到。

总结

任何管理方法都需要服务于企业经营，需要适用于企业大部分人，在设计企业自己的管理体系的时候，首先需要确保的是“经营持续性”和“适用于80%”的员工。在下一期话题中，将会讨论关于OKR实施的过程追踪、绩效评价、打分相关的内容。