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这些年服务过很多中小微企业，在企业想要改善管理的初衷下，从相对混乱的局部逐步改善并转为有序的状态，可借鉴如下方法：
这是管理的基本原则，因此，基于企业现状，老板跳出现状看现状，看企业，先不考虑内部的问题，把企业当做一个整体，目前做到的、1-2年希望的、长期发展的方向。相当于给人看病，需要了解病人的基本情况、经济能力、长期疗养，还是必须天天工作挣钱，不能休息，等等，诸如此类。此部门的目的，沟通与老板沟通，明确老板“想要”什么。
结合与老板确定的短期定位、中期定位，结合现有团队和现状、资源、产品、市场等，回溯支持“定位”的关键点，例如，今年疫情情况下，销售的目标、主要的客户群体、省内外等，人力资源的需求，产品研发、质量控制、售后服务的能力。总之，此部分是与老板探讨，为了支持“定位”，企业“应该”具备的能力。
确定了“想要”和“需要”，那么，就是结合现状，进行针对性的分析与改造。例如，老板现状是忙于各种内部事务，穿插管理各个岗位与环节，可能认为手下不能够胜任，或者成果不满意。那么，就想家庭管孩子，孩子毛病一大堆，孩子的优点究竟是什么？用人之长，而不是看人之短，结合企业需求，进行调整。
调整的基本原则，只要态度到位，就能够做到，而不是仅有一些理论知识和“他人家孩子”的案例。关键点包括：岗位职责、工作流程的环节、工作过程的跟踪、企业过程资产的管理与审计，等等。适用于每个人的方法有，时间管理、如何完成自己的工作、处理自己工作的关键步骤（确保每个环节做到最好）、沟通与交流（中小企业最大的成本，不是人员工资，而是交流沟通成本太高，这是隐性的，也是能够通过调整见到成果，但是需要改变一些“个人习惯”，从而符合企业发展的需要。）
说到这里，在回顾到第一条，企业老板应该关注什么？（当然，可能老板不放心，副总不得力，等等。团队能力才是企业能力，老板再亲力亲为，毕竟精力时间有限）对于已经走过生存期的企业，首先应该具备企业核心竞争力，其次避免陷入同行的价格竞争。核心竞争力，无外乎人才与技术，也就是团队与产品的研发，再进一步，有“别人即便明白，也拿不走的东西”，这是企业长期建设才能具备的能力。具体一点，围绕现有的产品，进行互联网化的升级，服务于多维的客户群体，例如政府，采用丰富的经验方式，例如租赁（长租，短租不合适）等等。
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从上到下，明确自己所承担的职责，聚焦自己工作成果、每天3次查看工作上下环节的衔接情况
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遇事不指责，两条腿并行走，一条腿关注尽快解决问题，另一条腿分析问题的根本原因，进行改进。【重改进，拿结果，轻惩罚，提能力】
无论从哪个角度看，企业终归是要获得利润，而获得利润的过程，需要人财物的支持，人财物的运转需要良性的机制，不断持续的获取一个个的小目标，最终形成企业的大目标。这个过程，需要整个管理团队不断持续的认知、策划、实施、检查、改进，也就是推动OKR的实施。