一、前言

越来越多的企业成为以知识和能力为核心竞争力的企业，老板面临着一些窘境，一方面是市场和收益的挑战，另一方面是内部人才的缺乏，主要表现在缺少骨干或者骨干流失、新老员工衔接不顺、老人忙死新人闲死，生产支撑乏力，难以和市场形成互相促进的局面，内忧外患各种问题不一而足。

如果把企业看做一个有机体，更适合采用系统性思想去诊断和调理，而不是头疼医头、脚疼医脚的方式。管理者之于企业，就好比中医生之于患者，借黄帝内经所说：“上工治未病，不治已病”。也就是说，管理者更应该从日常经营管理过程中根据各种表现和信号，防患或者准备好预案，防止或者解决骨干流失、生产乏力、新老不接等等问题。

今天这个话题也是从我周边企业家朋友的实际案例而来，借鉴系统性思想，从企业宝贝——资深员工的角度，提出的一点思路，供企业老板和管理者借鉴。各个企业实际情况不同，就像病同症不同、同病不同症，在实际操作过程中应根据实际情况进行合理的调整。

二、了解资深员工

企业作为一个有机整体，既具备整体性，同时也是不断变化的，技术团队应该与企业其他部门保持良好高效的协同，才能够最大化的支持企业发展。最好最贵的技术团队，未必表示企业是一个好企业。在这个有机体中，协作和变化是管理者需要掌控和维系的要点。对于技术团队而言，资深员工就是企业需要重点关注的关键资源。

从企业角度看，资深员工作为企业的战略资源，既要清晰定义在企业整体中所需要担任的岗位和职责，也要明确所需要具备的能力，包括技术能力和职业能力。这些是企业所需要定义的资深员工的要求和目标，也有责任和义务传递到员工，帮助他们理解并落实到工作中。

从资深员工自己而言，还会存在惰性和活跃性两方面。我周围的一些技术团队中，往往越“资深”的员工，越倾向于不喜欢加班、应付了事等现象，而对于积极员工或者新人，可能会因为企业无法满足个人发展的思路而离职。在这种情况下，老人不积极，也就无法营造出企业生存和发展所必须的工作环境，形成劣币驱逐良币的现象。这种情况下，如果企业仅仅通过不断招聘，也难以解决人员短缺的问题。

三、如何发挥核心作用

如果接触过真正做技术、且团队和企业都非常牛的这群人后，就会发现越?的企业中，资深员工具备更强大的自我驱动工作的能力，也就是说，越聪明、能力越强的人，反而更加的努力，这让我们这个“软件名城”的无数技术团队情何以堪。那么，首先让企业自己和自己的资深员工团队动起来。

企业首先需要让自己目前所拥有的资深员工明确的知道自己的职责，了解自己在企业中的价值，以及企业对自己的期待和要求，这是管理者所需要做的，也是企业自己的义务。如果企业自己都不知道需要什么样的人，也没有去让自己资深员工知道，那么老板需要反思一下这种情况的发心。

既然对资深员工提出了要求和目标，企业就要给予配套的管理机制，包括如何对待加班、如何鼓励创新、如何提升技术等等，对于已经成为“资深”员工的老员工，企业应该及时提供培训，让老员工不是在变老，而是不断在变强，从市场需求和问题驱动开发工作，逐步形成研发驱动市场、市场回馈研发的协作机制。

前面两个方法是提升企业元气、营造积极工作氛围的途径，也是改善企业发展土壤的重要步骤。在此基础上，资深员工才能够有机会为资深，否则只能称之为“老”员工了。接下来，就是资深员工发挥作用的重要阶段，一方面能够对企业产品保持持续的研发和改进，另一方面，能够带领新老衔接和新入职的员工进行工作，从而逐步形成企业自身人才梯队。

四、结束语

要想马儿跑，先让马吃草，不得不承认，资深员工需要资深待遇，但是不意味着有着资深待遇的员工，就一定是资深员工。希望本文能够帮助企业老板、管理者和资深员工开拓思路，对于企业而言，在给出资深待遇的同时，是不是也给出了驱动资深员工工作的机制？是不是得到了资深的回报？对于资深员工而言，是否真正了解企业的需求和目标？是否在拿到了资深待遇，在发挥资深的作用？