前言

实体中小企业是中国实体经济的细胞，也是支撑民生服务的“最后一公里”体系，是互联网经济网络中的端点，也是“中小企业是实施大众创业、万众创新的重要载体，在增加就业、促进经济增长、科技创新与社会和谐稳定等方面具有不可替代的作用，对国民经济和社会发展具有重要的战略意义”（引自百度百科）。

从国家层面，工信部注重中小企业两个个推动两个提升，推进知识产权、推进信息化，提升专业化能力和水平、提升企业经营管理人才素质。这四个方面既是国家支持中小企业发展的方向，也是中小企业自身亟待改进的方面。在互联网深度融合社会的今天，尤其对于实体经济相关的中小企业而言，之前依赖的信息不对称、资源调配、一招鲜业务等，已经不再是竞争力。自己能力强，才能够脱颖而出，没有企业能够逃出互联网，任何企业都不得不学习互联网海洋中游泳的本领。

中小企业最大的优势是小而专、小而快，最大的变数是老板集权，最大的劣势是人才和理念。现代社会几乎每个人每个中小企业已经踏足互联网，从使用互联网，到企业与互联网深度融合、共生发展，还有漫长的道路。

差异性

既然讨论中小企业的互联网之路，那么首先需要了解中小企业与大企业的差异。国企外企和大型民企经过多年积累，已经具备了完善的组织体系，具备驾驭组织能力的人才团队、工作习惯，具备优秀的社会品牌和影响力，更容易吸引优秀人才的加盟，有形和无形的企业文化、工作“调调”已经深入组织各个层级，要么具备成熟的职业素养，要么有严格的组织体系，或兼而有之。

通过多年甚至几十年或更长时间积累，完成了中小企业最难、或想不到、或有心无力的管理体系建设、实施、改善以及职业习惯养成的建设过程。在这样的组织体系中，每个人都是组织大厦中的一员，难以有某个人在短时间内撼动整个体系，顺势而为、站在巨人肩膀上发展成为大企业的优势，新发展相对于打破旧习惯（旧习惯并非贬义，指企业内工作氛围和习惯，是大企业良好运转的基础）更容易。

北上广深等一线城市、新一线城市中，有不少巨头出来的高手，结合资本市场运作的公司，我把此类公司归于“互联网先遣队”，具备互联网公司基因，有资本市场推动，具有良好品牌背书，一般都具备良好的职业素养、运营管理能力。

本文所讨论的中小企业指的是老板白手起家，从实业开始起步，逐步发展到一定体量的中小企业。相对于大公司和先遣队，此类公司主要成员没有成熟公司阅历，基本是老板说了算。

现状

这些年接触过的省内数十家中小企业，行业涉及软件、硬件、大数据、信息安全、教育培训、物流、环保、海洋、电商、机械、物业、农业、生物、医疗医药、餐饮、金融、能源、交通、政务等，所有企业都已经开始或者非常想发展互联网，也存在共性的现状。

第一，有APP就是互联网。几乎所有企业老板和我交流时，要么说“我已经有APP，还想……”，要么说“我想做一个APP”，基本是都是认为有了APP就是互联网化了。在智能手机普及的今天，每个人每天使用的几乎都是各类APP，所以，老板们下意识的认为，“有一个APP”就是业务上互联网的观点无可厚非，因为用户都是简单直接的。但是，当老板想“做自己APP”的时候，这个角色发生了转变，企业包括老板不是APP的使用者，而是设计者、运营者，甚至开发者和维护者，在简单目标“我有APP”的背后，还有一系列的事情需要考虑清楚。

第二，业务功能很简单。现在各个APP商店琳琅满目，各种APP产品做得也越来越好，甚至做到功能先于想要，玩APP过程中就赢到了消费和使用。正是这种成熟的APP市场，给企业老板造成一种错觉，功能很简单。简单，这个理念没有问题，完整的讲，是让客户/用户更简单、最简单的导向APP最希望客户/用户点击和交易的功能。要么带来流量，要么带来交易。越简单，越有效。当转换视角，从使用者（用户、客户）成为APP的运营者时，就不是那么简单了，涉及到用户心理、使用习惯、业务模型、客户服务、数据分析，以及一系列研发相关的内容。简单，就是一个美好的愿景，表面越简单，背后越复杂。

第三，低估“APP”运营成本。有不少实业老板本身业务做的不错，例如做培训、做特种产品加工销售，也在使用第三方的电商平台、直播平台等宣传推广自己的产品，经过一段时间实践，发现两个实际现象，第一，给平台方引流了；第二，平台方提成高。看起来使用的APP和网站功能也不难，自己也摸清楚了业务套路，还有些功能还能继续优化改进。为什么不自己做呢？通过自己评估功能，外包或自己招聘工程师研发，从此走向了一条上下而求索的“不归路”，继续走下去？还是放弃，回归使用第三方平台？纠结的状态与市场快速发展现实的对比下，非常难以抉择。

第四，“想要”、“需要”与“实际”的差距。每个实体企业老板都希望平台做的又全又快又好，工程师是“攻城狮”，工资低、时间长、吃苦耐劳不抱怨，功能上线无缺陷。但实际情况往往大相径庭，无论是外包还是自研，往往会经历1年或更长时间磨合。

第五，营业额衡量团队。对于大部分实体经济的企业来说，销售产品或服务，带来营业额的提升，本身没有问题。对于买入卖出、代理销售类的企业，营业额至关重要，这种价值导向也是非常明显的。当实体企业与互联网碰撞时，简单以营业额衡量团队绩效的方法，恐怕就显得过于单一，或者说，如果仍然以营业额就是唯一标准来衡量团队的话，要么爆发后支撑乏力，要么成长阶段夭折。当互联网承载企业业务时，不仅仅是多了一个APP的销售服务渠道，更是互联网对于企业原有的经营管理、业务模式、盈利模式的冲击，企业价值观和挣钱的方式也应与之俱进。

实体企业互联网之路

挣什么钱

现代的实体业或多或少已经接触或使用互联网，大部分都是使用第三方的平台，当上述现状第三条的想法出现时，企业老板一定要沉一沉、想一想，“我的企业要挣什么钱？”、“今年明年挣什么钱？”、“3年5年挣什么钱？”。

正常来说，实体企业挣实业的钱，这是正常路线。都说这些年实体经济不好做，究竟原因是什么？早年靠上手早、资源好、路子广、规则少、监管弱的很多实体业务，经过20年左右的发展，已经趋于同质化，不得不陷入价格竞争。这既是风险，也是机遇。企业既要练好内功，还得思考短期和中长期挣什么。互联网推动着中小企业发展，也无形中促使企业创造更多的在互联网上传播的形式，包括各种IP、软文、视频等。有头脑的企业家可能会考虑，我这么好的产品设计、形象设计，给网站带来了流量，也带来了交易，为什么我不能挣流量的增值利益呢？

选择实施方法和准备工作

把这个事情想清楚后，无非两个选择，第一，使用第三方平台，企业自己继续挣实业产品或服务的销售额，使用第三方平台提供的互联网功能；第二，建设自有平台，发展自己的互联网业务体系。无论哪个方案，均是利弊兼有。

选择第一种最大的好处是企业聚焦在自己最熟悉的领域，在企业现有组织和管理体系下，通过增设互联网渠道服务和市场销售部门即可。此方案节省了研发成本和风险，降低运维成本、管理成本，降低由于实体企业不了解互联网技术研发的潜在风险；当然，既然有好处，也会有不便之处，企业要持续给第三方平台付费，会受到第三方平台制约和审查，依赖于第三方平台的稳定服务并接受可能存在的使用风险，企业产品或IP所带来的线上流量也贡献给第三方平台。

选择第二种还会有两种实施方法，外包开发自行维护或组建团队自行研发。无论采用哪种方式，企业必须有人既精通业务又懂互联网平台建设运营要点，掌控业务推进计划与平台建设节奏的匹配，最好能够具备根据业务特点，结合互联网技术，持续改进和提升业务运营的能力。实际上，实体企业自身组织和业务决定了难以有胜任此项技能的人才，要么招聘，要么合作。如果不具备此能力的专业人士主导平台建设，建议企业考虑第一种采用第三方平台的方式，否则会在很多沟沟坎坎的小问题上辗转反侧，难以把握功能范围与业务的结合尺度，一定会出现做出来不是想要的或需要的、出现莫名其妙的错误等等。

在实施企业平台建设之前，首先须根据自身经营状况，估算自己能够承受平台成本，包括人员、研发时间和过程、服务器和网络、第三方工具等，以及可能的质量和风险，并具备信息项目管理能力。有了预算，还要有对应的投入周期、收支平衡时间和盈利时间。如果企业现阶段还是亏损，希望通过平台扩展效率增加收益，此种情况下不建议企业投资建设自有平台，这不是发展而是赌博。当然了，如果有投资方介入那是另外一种情况了。

确定了预算和投资周期，接下来就是准备实施计划，包括运作机制、商业模式、盈利模式、平台功能、预算、风险与防控、推进计划等。经过企业审核后，根据企业自身情况选择外包或自研。无论外包还是自研，把控业务与技术实现的节奏至关重要。另外，值得提醒的是，除了软件研发以外，企业一定不能忽视的平台服务器、数据库等等各类IT资源的采购和运维成本。

实施周期

采用第三方平台则基本不需要考虑实施周期，这个过程会很短，基本是企业可以边想边尝试着做。

对于自研平台，由于项目体量不同，大约需要6个月到1年的建设期，这个过程是一个痛苦煎熬的过程，业务塑造、流程改造、管理变化、人才招聘、组织建设、持续迭代等等。

建设期后，业务逐步理顺，平台逐步趋于稳定，大约6个月到1年的推广运营期，这个过程在不考虑大规模烧钱打市场的情况下，乐观估计在1年左右实现收支平衡。

一切顺利的话，企业可能会在第1.5~2年后，预期进入收益期。也就是说，如果企业打算做自有平台，不得不准备1.5~2年的投资期，因此，企业老板应明确IT部门应该当做投资而不是成本单元。

 实施自有平台的增值

一旦企业开始自建平台，企业的收益模式也会随之发生改变，除了正常交易的健康收入之外，还会有其他的收益方式。第一，可以在平台建设期初步完成时，或者推广运营开始时，吸引投资者参与。投资者不仅仅投入资金，他们更希望获得数倍或几十倍收益，因此会竭尽全力的帮助企业迅速做大，带来渠道、资源、人脉等等无法靠资金快速得到的东西。企业老板可以通过资本介入收回前期投入，降低运营风险；其次，基于实体企业原有产品和服务，打通时间和空间的限制，拓宽交易达成的覆盖面；第三，围绕直接产品，衍生出附加增值产品；第四，具备了流量和忠实客户后，一切会变得更加好玩。

互联网平台的主旨是做专做大，只有做大才能覆盖前期投入和高昂的运营成本，全面掌控意味着全面承担成本和风险。

实践之路

对于从事实体经济的中小企业来说，重点是借助互联网推广自己的业务，保护自己的流量、客户和品牌，围绕这个目标，更适合轻量、快速、有自己特征的互联网门户，可参考如下实施路线：

第一阶段：1+1模式，一名互联网运营经理+一名互联网运营专员，使用第三方平台或外包，年度预算约15~20万/年。不含推广、产品制作等费用。

1、互联网业务策划；

2、开通微信服务号和（或）小程序，将高频、客户关注的功能上线；

3、重要的后台跟踪、管理和服务功能；

4、配套的管理机制；

5、与引流、品牌、高频服务无关的其他功能，技术复杂度高的功能，借助第三方专业平台实现。

第二阶段：1+1+APP

当第一步达到一定客户流量、产生一定交易额后，同时主要业务功能稳定并能够满足客户常用和引流，可考虑APP预算，年度须追加预算约10~15万/年左右，即25~35万/年左右。不含推广、产品制作等费用。

第三阶段：

当互联网能够为公司带来每年100~200万毛利时，可考虑建立3~5人技术团队，不包括前文提到的互联网运营成本，技术研发成本控制在50~80万/年。

总结

企业互联网化是对企业经营管理的挑战，无论管理、市场还是技术，归根到底还是需要人来操作。对于建设自有平台的实体企业，首先应该研究自身的业务模式和经济实力，切实可行的循序渐进，在打造自有流量和互联网品牌、交易的过程中，逐步在心态、理念、管理方面转型，慢慢适应互联网模式，打造适合实体企业自身的企业+互联网人才的现代化组织。